AI 正在加速世界，但 CEO 的焦慮也正在被放大
2026 年 5 月 15 日，我參加了三代轉型研究院的年度峰會。原本以為這會是一場典型的企業轉型論壇，但真正坐進會場後，我很快發現，這場活動談的根本不只是「轉型」。
它真正想問的是：在 AI、地緣政治、缺工、高齡化與全球秩序重組的時代裡，下一個世代的 CEO，到底該長什麼樣子？
我自己長期在 SaaS、AI 與數位轉型領域工作，這兩年其實已經很明顯感受到：會使用 AI 的人，工作產能正在被放大；不會使用 AI 的團隊，效率正在被快速拉開；過去靠資訊差建立的競爭優勢與護城河，也正在快速消失，而新世代的 CEO 焦慮也正在被放大。
但這場論壇沒有把 AI 神化，反而不斷提醒大家：AI 可以幫你生成答案，但不能替你承擔決策。
現在很多企業開始有一種危險傾向：只要 AI 幫我分析完，我就可以相信它。但問題是，世界變動速度太快了。今天 AI 幫你做出的產業分析，可能兩週後就失效；今天的市場策略，也可能因為一場地緣政治衝突、一個政策、一則關稅新聞，就完全翻盤。
AI 報告，很可能只是昨天的指南針。
01
未來 CEO 最重要的能力，可能不是答案，而是判斷
第一幕中，我很喜歡的一個核心觀點是：AI 時代真正稀缺的，不再是資訊，而是判斷力。
過去企業領導者可能依賴經驗、產業 know-how、管理制度，但現在很多東西都開始失效。以前有效的成功模式，未來不一定有效；以前靠規模取勝，現在可能被速度打敗；以前靠資訊不對稱獲利，現在 AI 幾乎能讓所有人取得同樣資訊。
所以未來 CEO 最重要的事情，不再只是「懂管理」，而是能不能在混亂中看見方向、能不能在資訊爆炸中建立判斷、能不能在沒有標準答案時做出選擇。
現場一直提到歷史觀、國際觀、社會觀與未來觀。因為未來領導者，不能只懂公司內部。你必須理解全球局勢如何影響供應鏈、少子化如何改變人才市場、AI 如何重新定義組織結構，以及地緣政治如何影響企業決策。
現代企業不該像交響樂團，而應該像足球隊。
傳統企業像交響樂團，有固定指揮、每個人照譜演奏、強調標準化與秩序；但未來組織更像足球隊，環境瞬息萬變，沒有人能完全照劇本走，每個人都需要即時判斷與高度協作。
這其實完全對應現在 AI 時代的組織變化。因為當 AI 開始接手大量標準化工作後，人類真正的價值，反而變成溝通、協作、情緒、創意、策略與判斷。
02
Google 台灣總經理林雅芳談的，不只是管理，而是組織重新定義
第二幕中，Google 台灣總經理林雅芳談到的內容，我認為是整場論壇最貼近現代企業真實處境的一段。
她提到，企業現在其實同時面對內外部的雙重壓力。外部有全球經濟不確定性、地緣政治衝突與供應鏈變化；內部則有缺工、高齡化、跨世代溝通障礙，以及零工經濟所帶來的價值觀差異。
這些議題最大的問題在於：它們都沒有標準答案。
教練式領導
過去主管習慣直接給答案，但未來管理者更重要的任務，是透過開放式提問，引導團隊建立思考能力。主管不再只是「指導者」，而更像是「陪跑者」。
尤其在 AI 時代，很多技術能力都可能被快速取代，但真正難被取代的，是人的情緒處理、社交互動、策略創意與跨部門協作能力。
這點我其實非常有感。因為現在產業變化速度太快了，很多過去被認為是專業的人，可能幾年後就不再具備競爭力；反而是那些能快速學習、快速適應、願意跨領域的人，更容易在下一波變動中存活。
03
真正的轉型，往往伴隨痛苦
第三幕談的是「結構轉移下的決策挑戰」，也是我覺得最真實的一段。因為它沒有浪漫化轉型，反而很誠實地說：真正的轉型，通常伴隨痛苦。
福特汽車在金融危機前出售 Jaguar、Land Rover、Volvo 等品牌，只保留核心事業。這件事背後代表的是放棄、收縮、重整與專注。
很多企業以為轉型就是增加，但其實很多時候，轉型真正困難的是：你敢不敢放棄過去成功的東西？
因為人很容易把「過去成功經驗」誤認為「未來成功保證」。但市場從來不是這樣運作的。
講者也提到，台灣企業現在其實還有兩到三年的窗口期，尤其在 AI、EV、機器人、無人機等新產業浪潮下，若仍抱著舊思維不放，很可能會被快速淘汰。
04
成長浪潮中的節奏判斷
第四幕中，我非常喜歡 Garmin 亞洲區汽車事業群總經理 Jeff 的分享。因為他談的不是「如何快速成長」，而是「如何在高速成長中不失控」。
Garmin 在 2008 年其實曾面臨巨大危機。當時 iPhone 與 Google Maps 的崛起，幾乎直接威脅 Garmin 的核心導航市場。公司一度嘗試與華碩合作推出手機，但因產品定位與妥協太多，無法做到市場頂尖，最終選擇果斷退出。
我認為這個決策其實非常難。因為很多企業在面對危機時，往往不願意承認方向錯了，最後只會越陷越深。但 Garmin 選擇重新聚焦，把資源放回真正有優勢的領域。
之後 Garmin 深耕航空、航海、車用、健身與戶外五大產品線，並且持續強化軟硬體整合能力，例如 Garmin Connect 生態系。更重要的是，他們持續投入高額研發費用，甚至佔營收高達 17%。
這讓我重新理解一件事：真正的護城河，從來不是功能，而是長時間累積出來、別人短期無法複製的技術能力。
Jeff 用運動數據比喻企業經營，我覺得非常精彩。例如：
- HRV（心率變異度）代表企業的靈活度與抗壓性
- 乳酸閾值代表企業在不燒光現金與不搞亂組織的情況下，能維持成長的極限
- 睡眠品質則代表企業是否懂得適時休息與調整
這些比喻其實非常貼切。因為現在很多企業最大的問題，不是不努力，而是一直處於「過度燃燒」狀態。
05
關鍵時刻的抉擇現場
另一段讓我印象很深的是 Line 台灣執行長陳立人分享 LINE TV 的案例。
當 OTT 市場極度燒錢、甚至 LINE 集團在泰國的 OTT 業務已經收掉時，LINE TV 團隊仍然選擇繼續往前走。他們透過併購 KKTV 擴大用戶基礎，也重新定義 LINE TV 的定位：它不只是影音平台，而是一個以數據與科技能力為核心的平台。
很多時候，很多企業在經營過程中，很容易把自己侷限在「產品思維」。做影音的，就覺得自己是影音公司；做零售的，就認為自己只是賣商品；做 SaaS 的，也可能只覺得自己是在賣軟體。
但真正能夠穿越市場週期的企業，往往都不是因為「產品」本身，而是因為它背後真正具備、且難以被取代的能力。LINE TV 真正的核心，並不是「影片」。而是它對用戶數據的理解能力、平台營運能力，以及快速調整策略的敏捷能力。
很多時候，企業真正的價值，不一定是它表面上販售的產品，而是它背後長期累積、真正擅長的能力。而這種能力，往往才是企業在下一個時代真正的護城河。
最後，我重新理解了什麼叫執行力
論壇的最後一句話，我覺得很值得寫下來：
「聽完是知識，執行才是力量。」
現在這個時代，缺的從來不是資訊。真正缺的是：有沒有勇氣開始、有沒有能力落地、有沒有紀律持續執行，以及有沒有在混亂中仍持續前進的韌性。
而這，或許才是未來 CEO 真正的樣子。
